SaaS 规模化销售模型 – 7个定价建议

原文作者:Steli Efti ( Close.io 的 CEO,为 SaaS 公司提供帮助达成更多交易和扩展销售业务的销售软件。他曾与超过 150 家风投背书的初创公司合作,帮助他们建立规模化的销售模型。)

作为一家 B2B 公司,你想要有新客户和增加市场份额。这两个目标销售人员都能帮你达成,只要你不用会糟糕的定价规划阻碍他们。这里有些建议来帮助你建立成功且可规模化的销售策略:

1. 抛开免费方案

别用免费方案给你的销售人员添乱。如果你正在以较低的成本来售卖一个产品或服务,你可以考虑用免费增值模式(freemium model)替代。通过让用户“购买前试用”,成功的公司最高能实现 10% 的客户转化率。

免费增值模式提升了销售线索和客户的质量。使用免费方案的用户通常会更容易提出的许多问题和抱怨,所以不使用免费方案能让你在客户支持上更省钱省心。你的销售人员能够在达成交易的过程中占据更大的优势:如果一个客户选择不给钱,那么毋庸置疑,他将不会再享受相应的服务。

Dropbox 提供 2G 的免费存储服务

2. 缩短免费试用期

大多数的免费试用是 30 天的期限。还有些公司提供的时间更长,能到 60 天或者 90 天,但通常情况下,这么长的免费试用期并不是一个好主意。

对于一个用户来说,他如果一周内没能发现你的服务的优点,那么即使时间延长到四周,他也不会有什么新发现。留给潜在客户延迟做购买决定的时间越长,对于你的销售人员来说就越难达成交易。记住一点:大多数免费用户不会转化成付费用户,因此你要早点切断你的损失,把精力集中在真正的业务上。

14 天的试用期对销售人员来说最为有利。你的服务或产品在有限的时间里抓牢了潜在客户。使用时间限制刺激着你的客户,敦促他们更快地做出购买决定。同时,为活跃用户提供可延长的试用期为销售人员提供了控制销售进度的利器,让他们能够顺利将销售任务向前推进。

这个页面不用说了,大家都知道是什么 🙂

3. 提高售价

错误的是,为了试图造势,B2B的创业公司经常会把价格定得太低。要对自己的服务充满信心,让价格衬得上其中的价值。一个主动的销售团队会帮助你培养潜在客户并以不打折的价格把产品卖出去。

客户购买的是产出和效果。因此你应专注于产品的品质并合理定价。如果出价太低,你会发现自己经常会陷入资金紧张的境地,同时还不得不去应付一群问题多多且预算较低的客户。

Marketo 最便宜的销售方案也要每月 895 美元起步。

4. 建立一个企业版计划

提供定制化的企业版可以吸引大客户。有了这项策略,销售人员可以获得“鲸鱼式”大型企业的订单,这些订单不仅可以增加大量收入,还可以赢得行业的声望。

大型企业的公司会联系你,咨询定制化的报价。然后就可以有意识地建立起报价和打包服务,为你带来更多的利润,也能为客户提供更多的价值。

HobSpot 企业版报价每年至少 2,400 美元

5. 提供预付费的年度合同

为你的客户提供可提前支付的年度合同。在客户得到更优惠的价格的同时,你的收入也会激增。通过预付型销售,你可以给销售人员支付现金提成,这对于销售团队来说也是一项有诱惑力的激励。也可以锁定客户一年的服务,帮助建立更加持久的客户关系。

Zendesk 提供的默认年度预付报价

6. 不要放弃客户支持

在 SaaS 市场中,你很有可能遇到需要额外培训和支持的客户。B2B 的初创公司经常犯的一个错误就是,试图通过免费的客户支持来建立客户关系。

放聪明点。为你的客户提供卓越的客户服务,但是要为此收费。精明的客户会理解,为了让你持续提供高质量的服务,他们需要为此承担相关费用。那些浪费你的时间和资源的客户永远不会为你带来实际的收益。对服务进行收费也帮助约束那些销售人员在试图达成交易时的过度承诺情况。

HubSpot 声明只有选择了一个培训项目才可以成为他们的客户

7. 避免折扣陷阱

一家缺乏信心的初创公司会倾向于提供巨大的折扣来吸引客户。不管如何,请避免这种诱惑。对于客户预付费的奖励:购买一年赠送一个月,购买两年赠送两个月,以此类推。把事情简单化。

请记住,只有两种原因会让客户对你的产品价格望而却步。要么是,你在销售过程中的价值传递不到位,要么就是你的产品卖错了客户。

Close.io 针对年付客户会提供 10% 的折扣

你将会通过为你的服务适当收费来扩展你的业务并减少客户支持的问题。要避免因为冲动放弃了业务;相反,你要建立基于价值的、对于你和你的客户来说都是公平的定价模式。随着收入的增加,你将可以支持一支销售团队并投入到提升服务质量上。

翻译:滕方、Abby

校对:清源、EVA

第一次创业,你需要知道这些

原文作者:Kris Duggan

长话短说:相比自己交学费得到教训,向那些踩过坑的过来人学习是能够更快学习如何避免失败的方式。下面就来聊聊创业中的那些教训。

(编者按:这篇文章的作者是 BetterWorks 的 CEO Kris Duggan 。这是继续与大家分享初次创业所得经验这一主题的又一篇章。)

gif via Giphy

尽管成功的创业者也许会把他们的成功归功于运气、时机或是坚持不懈地努力这样一些要素,但是纯粹的技能往往才是决定性因素。

创办一家公司并非易事。50% 的公司都会在 5 年内失败。好消息是,根据一篇关于创业和风险投资中的运气与技能的研究报告所言,学习失败的经验可以增加自己创业成功的机率。

研究显示,创业成功的创始人在下一次的创业中有 30% 的成功机率,而创业失败的人下一次创业成功的机率则是 20%。这两种人的二次创业成功机率都大于初次创业者的 18% 这一机率。

所有成功的创业者都拥有一种品质,那就是决心,他们愿意不断尝试,即使成功没有立即降落到他们身上。

我知道这些,因为我有过一两次这样的经历。大约十年前,我把我的第一家创业公司卖给了 WebEx;更近期一点,我创办了游戏公司 Badgeville, 并发展到了 D 轮融资的阶段;大约三年前,我创办了第三家公司 BetterWorks,目前已经将团队发展到了能支持超过 200 家企业级客户的增长规模。

我一路上看到的成功都要感谢于那数百次小的失败和从中学到的教训。以下是一些我希望在我第一次创业时就知道的的事儿。

知己知彼,懂自己亦懂客户

明确你是谁以及谁为会你埋单。缺乏聚焦将会削减创业成功的可能性。

在创业早期,你会很容易坚持你的愿景。但是随着公司的成长,大客户会要求更改你的产品,或者预期的竞争产品越来越接近你的产品领地,这就会成为一个越来越艰巨的任务。

在坚持你的优势和适量的发展以顺应市场需求这两者之间,维持平衡非常重要。坚持自己聚焦的领地,明确你目前要销售的群体是谁,这至关重要。

在 Badgeville,我曾为员工的日常工作并未贡献到实现公司聚焦的目标上而担忧至深夜。我知道我想为那些面临同样痛点的中型或初创阶段的公司介绍 BetterWorks 平台(译者注:BetterWorks目前客户群聚焦在世界财富榜一千强的大型企业)。但我们的市场、产品、工程和销售运营都需要专注于目标市场,而就目前而言,仅限于美国市场。

我曾被问过二十次以上关于国际化扩张的问题——是的,我们的产品已经销往美国之外的一些公司——但我知道太快向美国公司企业组织以外推进销售将让我们失去潜在的成功。

请保持聚焦在你要做什么和谁会购买你的产品上,然后占领整个市场。

“长辈测试”

打电话给家里的老人(或者父母也行)告诉他们你的公司是做什么的。如果他们无法理解,那尝试着换种方法来解释。过去每当我在这个“长辈测试”中失败时,我们必定会损失部分收益,因为我们的这个点子无法引起足够的共鸣以达成交易。

对于首次创业的人而言,大量使用行话或是复杂的用语也许会让你看上去比竞争对手更棒。然而事实上,这种表达方式只不过会增加不必要的困惑。(编者注:是的,那把这个“混合式平台即服务按需部署的即点即送无范围限制的咖啡运送项目”直接说成“咖啡运送领域的uber”如何?)

在BetterWorks,我们起初自称“工作领域的Fitbit”(Fitbit for work)(译者注:Fitbit是一家检测健康指标状态的可穿戴设备公司,BetterWorks此处类比于Fitbit检测个人健康,来说明BetterWorks通过企业目标管理来检测企业工作健康状态的这一概念),但是由于绩效管理很快成为了广为接受的概念,所以我们开始自称“企业目标平台(enterprise goals platform)”。在最初的六个月里,我们每周都会更新一次销售演示文件,以保证我们能够确认精准的信息传递。这说到底就是,目标客户最容易接纳的才是最合适的。

待客户如黄金

你应该付出十倍以上的时间在客户身上,而非在锁定投资人上。

对于早期的创业者而言,花费精力和时间去向投资人演说争取投资是非常有诱惑力的。然而,如果你正在打造一个可靠并能取悦客户的产品,这样花费时间找投资就变得没有必要了。

把你原本打算花在投资人身上的时间投入到你的客户成功上去吧。早期对于客户成功的投入将会驱动客户推广和促使增值销售。

如果你首先着力于构建产品,那么你的精力将很容易汇聚在更直观的事情上,例如开发产品和销售产品。不过,如果你都还没有构想好一个让客户成功的计划,你将会损失盈利。

给团队以明确的方向

在我早年的创业时光里,我费了特别长的时间才学会了这一点:你得找到让你的团队自由发挥的途径。

对我而言,这就意味着设定目标以及透明管理。我日日夜夜都在期盼我能够更好地实时了解团队的各项工作,以及是否团队成员的所有辛苦付出是在助力于将愿景转化为成果。要秉承公司的愿景,则需要战略性招揽一群干劲十足的人。但那下一步该如何呢?

作为创始人,你的工作就是要让自己的队伍团结在你的使命周围。每当我回想起自己过往的创业经历,总是会忍不住感慨如果当初能更开放地设置和分享我们的目标,那工作效率将会有多大的提升!

这正是成功初创企业中代表着最棒模式之一的谷歌如何从40人的创业公司迅速成长为拥有6万员工的大公司的方法。谷歌的成功不在于它的那些目标,而在于分享目标带来的意义——透明化的管理和定期的反馈为创新的企业文化开辟了道路。

当员工自己设置了目标并且认识到什么是他们立志去实现的,他们会为了实现这一目标而充分发挥自己的聪明才智。而作为一个创始人,你就可以放心自己的团队正在快步跑向(当然有时也可能会是缓慢爬向)成功的彼岸。

翻译:滕方/Abby

校对:Eva/清源

A 轮融资你能融多少?

原文作者:Amit Mukherjee

很少有其他变量能相比于 A 轮融资对创业公司的发展轨迹所产生深刻的影响,融到 1000 万(小编注:本文中提到的金额均为美元)和 300 万会根本性的改变一个公司的成长。招人,产品研发,获取用户,这些都会受到资金的限制。

尽管A轮融资至关重要,处于种子轮融资阶段的创业者们却往往直到A轮融资过半才意识到 A 轮融资到底能融多少。A 轮融资规模,是一个无论对创业者还是投资人来说都面对的问题。当市场只愿意给 300 万的时候创业者却要求 1000 万的投资,这会使创业者显得无知,导致风投公司不愿出资。如果创业者要求的融资额度不同,这些风投也许就会跟进投资。

A 轮融资为何与众不同?

相较而言,为何 A 轮融资的不确定性不存在于种子轮融资和 B 轮融资之中?因为影响A轮融资规模的因素要比其他轮融资更难以了解。

对于种子轮融资,融资规模和估值都相对标准化;标准的融资规模是 100 万到 250 万,而典型估值则在 400 万到 800 万之间。在 B 轮融资的阶段(或 C,D 轮融资等等),公司通常已经开始有收入,创始人对融资规模的估计可以通过以下三个方面来考量:

  1. 新进入的风投对获取 20% 股权的要求 
  2. 公司接下来一年的收入预测
  3. 几倍于公司目前规模的估值

让我们再回到A轮融资的探讨,为什么有的公司只能融到 300 万,而有的公司却能融到 1000 万甚至更多呢?在分析了 NEA(New Enterprise Associates)过去 4 年内的 41 笔 A 轮投资后,我分析出了针对 A 轮融资的 3 种典型的投资人投资心态:

  • 300 万融资:投资者想这是一次试验。我喜欢这个团队和他们的想法,但是其中一个甚至多个重要假设还需要被证实,或者他们的业务仍有一些障碍需要克服 。
  • 600 万融资:投资者想我可以预见未来12个月里,这个公司能有真正的收入,但现在还太早。没有足够的数据能给我 80% 以上的信心,说明这个公司能够真的达到我的预想。
  • 1000 万融资:投资者想这个项目太 Hot 了。我一定要赢下它!基于它独一无二的优秀团队/吸引力/单位经济效益/产品,我能想象这个公司拿到了非常多的投资意向书。

尽管以上描述能成为对 A 轮投资有帮助的投资典型,但他们只是概略性的指导,并不总能确切的描述真实的情况。也就是说,当有一笔 300 万的 A 轮投资时,你不能简单地假定这不是一个 hot 的项目(同样,你也不能假定每一笔融得 1000 万 A 轮投资的项目都是世上最 hot 的项目)。

总之,上述统计分析可以将 A 轮融资的融资规模归结为两个因素:风险和竞争力(赢得投资的竞争力)。

在进行风险评估时,企业家会问,“从现在开始的 18 个月内,我的生意有多少失败的可能性?或者有多少不确定性?”如果一家公司需要证明几个猜想假设(例如,第一,投资人还没有看到成型的产品;第二,由于缺乏供需数据,产品的市场切合度无法证明),以确保这款产品很有可能产生价值 300 万的交易。相对的,如果这款产品已经上市,且其单位经济效益也已被证明,大部分的风险已得到了缓解;市场执行力和竞争力会成为更加重要的因素。在这种情况下,投资者会更愿意投入较大的资金。

另一个影响因素就是产品竞争力。当一个企业家拥有多种选择时,那么投资人主要考虑的通常是投资周期。作为一个企业家可能需要同时考虑各种投资条件清单,他们大多都集中在估值上。事实上,投资人往往有着非常严格的所有权要求,因此 check siz e可能会最终推动估值(特别是在 A 轮)。大部分的 VC 都会持有 20% 的股权。因此,当产品变得更加有竞争力,VC 的报价也进一步提升,进而导致估值的提升。企业家意识到每经历一次这种场景,他们的就会经历一次股权的稀释,在同等条件下,他们更希望保有更多的现金流。

等下,为什么 X 公司的融资超过了你的框架理论?

尽管风险和产品竞争力这两个因素可以一定程度上预示着融资周期,投资人会问自己几个影响融资周期的问题:

  • 这个生意需要多少资本才可以达到可以去融B轮的里程碑?
  • 这位创始人的能力是否已经得到证明?他/她之前是否创办过年收入超过 1 亿美元的风投生意。(例如,Jet.com 的 A 轮 3000 万美元)
  • 市场上是否会有模仿者和快速跟随者?这个公司需要多少时间内在这个市场建立起起领导地位?(例如,DoorDash 的 A 轮 1700 万美元)
  • 这个公司是否会引起黑天鹅效应?(译者注:指难以预测且不寻常的事件,可能产生市场连锁反应甚至颠覆整个市场)(例如,Snapchat, Cruise)

结论:提出融资额较少的需求,但也拥抱融资额较多的机遇

创业公司应该保持谨慎,不要在 A 轮融资中锚定不切实际的金额。在任何情况下,过于贪心的要求都会吓跑投资人,但偏偏在目前的市场,高需求就可能导致次优结果。通过要求更合适的融资金额,可能更多的 VC 会对你的企业或项目感兴趣,由此创造需求,从而获得更大一轮融资的机会。另一个需要考虑的是融资的时机,50 万美元的流水相比其一半的流水,可以会产生完全不同的结果。在一些情况下,经过 6 个月的等待再融资可以让一个企业融到更多资金,收益也会高于等待时间中的资本的消耗。

然而,融过多的钱也会导致自己处于面临挑战的境地。如果处在不利的情况下,场面就有点尴尬。公司回避并购谈判,而其他投资者也不愿意跟投。这样一轮下来同时也磨灭了公司的士气。

根本上来说,最让人在意的融资规模大小问题,终将回归到公司希望在 A 轮期间实现哪些目标,以及为了达成这些目标需要多少资金。最终,我们的企业家们作为资本利益的分配者,如果他们完全沉浸在自己的全盘计划中,你很难与他们争辩。

翻译:Eva/滕方

校对:Zibing/小嘉

SaaS 定价策略的“10 倍原则”是什么?

原文作者:Lincoln Murphy

在制定 SaaS 定价策略的时候,首先要清楚的一点是:定价也是营销的一个职能。

SaaS 定价策略:10 倍原则

 如果你在做 SaaS 定价策略的时候,把它当作是融资、财务、运营亦或是销售的职能,那么你的出发点就错了。换句话说,如果你的 App 的价格是从 Excel 表格里出来的话,你就做错了。

你产品的价格不应由 Excel 表格里得出,相反,这个价格应该放入 Excel 的计算中从而能得出你的收入、未来的增长及企业的利润情况等财务数字。

价格应该是一个输入变量,而非结果。

其次应该清楚了解的事情是:没有人知道你的 SaaS 产品的最佳定价是什么。这是为什么大多数“定价专家”喜欢和那些在定价驱动的市场中销售大众商品的公司(包括传统软件)打交道的原因。

从另一个角度来看,评估 SaaS 软件价值是一个完全不同的领域。因为,你面对的是一个全新或者完全不同的价值体系,甚至有时候你的产品会诞生一个新的服务类别。

这时我们能做的就是把事情尽可能的做对,同时明白产品定价并不是一个一劳永逸的活儿。就像你的市场推广策略一样, SaaS 产品的定价将随着竞争对手、用户反馈等市场因素而不断演化。

现在,当你有了最初的起始定价时,有很多技巧和窍门可以让你把这件事做得尽可能的好。

SaaS 定价策略:客户为先

首先我要明确指出:在定价的时候,无论用什么样的方法或策略,如果你没有把客户放在第一位考虑,都会让你走上弯路。为产品定价并非易事,即使你请来了定价方面的专家,你还将面临许多影响定价成功的因素。

对我而言,既然定价这件事情没办法一劳永逸,所以我也没有花钱请一些所谓的专家来寻求帮助。我想通过本文与你分享一些我得到的 SaaS 产品定价经验,或许可以帮助你少走一些弯路。

制定可盈利的 SaaS 定价策略

看吧,低定价的物品总是容易卖出的…而相对较高的定价则需要你更清楚地认识你的受众。

一定要记住:顾客通常情况下只在意预期结果以及这一结果会造成的影响(至少当他们寻求解决方案的时候是这样的)。这意味着,在过程初期,我们不应该去强调其特征,更应该专注于介绍它的结果和成功点。

所以,基于价值的定价指的是:基于此 SaaS 服务可衍生出的价值来定价,而不是基于创建和传播SaaS的基础成本、市场价格或其他特定参数来定价的一种方式。

这使得价值定价法成为为 SaaS 和 Web 应用程序定价最有效的方式…类似成本+利润率的定价方式并没有太大的意义。价值定价法的关键在于充分地了解你的目标市场或细分市场对你的服务的价值的认知(不是所有的都是一样的)。

你的 SaaS 服务的价值体现在

“这里面有什么是可以提供给他们的(WIIFT)”

WIIFT(”What’s in it for them?”)展现出的应该是这项 SaaS 产品的特征所带来的利益或者情感利益,这是受众想要的预期结果。所以,决定你的定价的一个绝妙的办法是遵循10x的规则,因为它需要你真的了解你的顾客。

“我们收取这么高的费用是因为我们的顾客至少可以获得10倍价格的利益。”

如果我们以 100 美元的价格卖出一件物品,我们希望它至少可以提供 1000 美元的价值。

更妙的是,如果价值不是“可以计算出利益率的”,而是不能直接量化的无形的东西,你需要通过了解顾客的预期结果、目标和机遇以及存在的潜在问题等各种因素来定价;你可以提供不那么有竞争力的服务的定价情况,但是这种服务会以一种低效率、高人力成本的代价来进行内部的复制;更要说明的是,你(或行业)已为创建此解决方案,或是不符合法规的某种程度的恐惧和与此有关的成本付出了代价。

不需要太多言语,你可以提醒他们:你必须收取溢价,这会让你有足够大的离疑虑,以此提供提供非凡的价值和经验。

但是这点你不需要提醒他们,只需自己记住即可:收取溢价,这样你就可以提供真正优质高价的服务!使用这种方法来定价会变得非常快捷,并且你会看到10倍的传播价值会变得非常容易实现。

事实上,一旦你开始这么做,你就会发现如果你定价过低,10倍的利益率就不会那么让人兴奋,而且一个较低的定价实际上会降低你在市场上的可信度。

翻译:Frank/谭菲君

校对:滕方/剩马丁

那些 SaaS 领域里的二次创业者们都这样做

原文作者:Jason Lemkin

互联网创业的一个最大的难点就是找不到参照物,你所做的一切商业上的尝试都是全新的,你所做的决定有可能全凭感觉而非理性的思考或他人的经验。而在 SaaS 领域,有这么一批成功进行了第一次创业的“老手”,已经开始着手他们的第二次 SaaS 创业。

想知道他们曾经踩过哪些坑,又有哪些可以借鉴的成功经验吗?让我们看看 SaaS 老手们的创业方法论!

Josh James(Domo founder and CEO)

我们正处于 SaaS 公司发展过程中的第三代。

第一代的 SaaS 公司有 Salesforce , NetSuite, WebEx,还有像 Concur 这种逐渐演变成 SaaS 公司的例子。然后,下一代的 SaaS 公司兴起,他们大多参考利用 Salesforce 的模式或其他网络平台或范式来形成规模。

如今,每一项商业进程都被网络化了。几年前看上去狭小的市场空间如今急剧扩张,之前没有 SaaS 业务的预算的买方如今在这项业务上的投入也像暴风般地快速增长。

和 SaaS 3.0 时代同时到来的是二次创业者的崛起。我并不是指那些最终失败或者人才被收购的 SaaS 初创公司,我指的是,足够发展的时间过去后,那些在 SaaS 领域已经有所成绩的公司* 都在进行他们的下一个项目。

* 在 SaaS 领域有所成绩的公司定义为最近的平均报酬率在八位数以上的 SaaS 公司

以 Josh James 为例,他创立 SaaS 公司 Omiture 后又建立了 Domo,如今这个团队人数众多,基础坚实。又如 Mark Organ,之前是 Eloqua(已被甲骨文以 10 亿美金收购)的创始人,现在是 Influitive 的 CEO;Nick Mehta,既是 Gainsightde 的 CEO,又是 Live Office 的前CEO,后者被 Symantec 以九位数收购;Kris Dugga, semi-stealth BetterWorks 的 CEO,之前也是 Badgeville 的创始人和 CEO;Rick Nucci, Boomi(现已被戴尔收购)的创始人,现如今是生产效率惊人的 SaaS 创业公司 Guru 的 CEO。这样的例子还有许多。在 SaaS 领域已经取得一次成功的这些人正在准备构筑第二次辉煌,他们正在为 SaaS 领域创建实体的商业模式。

Kris Dugga

大家都明白的是,一旦你的产品达到产品契合点,或者你实现了初期吸引力,剩下的就会按照预期发展。对于给定了实际价值的市场,你就可以将此类模式应用到任何产品上。

而且这些二次创业者也知道未来将如何发展。他们不仅洞悉了今年的模式,也明晰这条发展道路上未来 2 年、3 年甚至 5 年的情况。正如我们之前讨论过的,大规模的二阶效应使得收益循环不断。而且随着时间的推移,交易规模也会逐步增长。

所以我想进行一个整理,看看二次创业者们正在做什么。这对第一次创业的人来说或许存在困难,因为二次创业者们在一开始便有了大量的资本流入,而你要从头开始,但这并没有什么关系。我们可以向老手们学习,以下是这些二次创业者总结的方法论。

  • 项目伊始,就必须投入时间、人才和至少足够2年使用的钱。第二次创业者之所以能在早期就拿到高额的融资是有一系列原因的,但是有一个更敏感的原因就是时间。我们都知道,给予足够的时间,只要有一只靠谱的团队、特别是曾经成功做过相似开发的团队,之后确定一个大致正确的方向,就能找到客户。但是最初的几个版本可能并不能取得理想的效果,像微信一样的爆发式增长在SaaS企业应用领域是不会出现的。这是一个慢工出细活的事儿。所以如果你只打算花费一年的时间,那么成功的概率将会变得非常低。你需要至少2年时间来获取冷启动的初步成功。无论使用哪种方法,让团队做好至少打2年持久战的准备,同时资本也要跟上,因为90%的历史经验告诉我们:一年时间是无法获取冷启动成功的。
  • 客户成功是一个至关重要的因素。我们之前谈过每增加1~2百万美金的年经常性收入就要招一个客户成功经理,这从纯粹的商业模式的角度讲是没错的。但是老手们都明白二次订单收入,和首批客户成功与否的重要性。他们给你了一个很好的案例分析、具有参考性的客户和行业专家。所以只要有客户,老手们通常一开始就招3个以上的客户成功经理。所有服务一站式搞定,关心用户,帮用户解决所有问题,而且对待每一个用户都尽心尽力。
  • 关注高端市场,或者至少是那些具有更高 ACV* 的用户。另一件老手们正在做的事情是提供更高的价值以换取更高的 ACV。规模小的商业模式看上去似乎可以用免费增值的方式通过副业赚钱,但通过简单的计算我们就会明白这是一件很难的事情。你可以通过许多 $100k ACV 的交易很快地获取 $1000 万 ARR*,但是换成 5 美金一个月你试试?老手们希望通过把成功的冷启动($100~150 万 ARR)迅速复制达到规模扩张($1000 万)。所以他们通常就从具有更高价值的客户下手,以换取更高的 ACV。

*ACV,annualized contract value,年度合约价值

*ARR,annualized recurring revenue,年度经常性收入

  • 忘掉那些多余的选项,在新手眼里多余的选项似乎很重要:我不想融太多钱,或者我不想以某个价格卖掉;在确定方向没错之前我不想招高管级别的人;保持现金流始终为正,哪怕牺牲一点增长。总有一些事情会涉及到选择,我明白。我可能也做过类似的选择恐惧症。但是我不再担心如何选择了,而且老手们也不会。不仅仅因为从财务角度我更有底气了,更重要的是这样的犹豫会拖你后腿。你最终会被低估,不仅仅是被资本市场,人力资源、系统、招聘方面等其他方面也一样。
  • 招聘有经验的中层领导。初次创业就做 SaaS 的 CEO 通常喜欢招有野心的年轻人。比如一个看似很有狼性和进取心的小伙,他可能只带过几个人的团队,但他确实很想要副总裁的头衔。他有驱动力,以及在上一份工作中积累的良好的职业素养。问题的关键是,老手们明白这都是剧本。有经验的人可以让你的团队更具执行力。老手们并不在早期招一个只会看仪表盘的哥们,他们招那种会挽起袖子、打过硬仗的管理层。他们并不介意用更高的工资吸引成熟老练的高管。因为他们如果能找到一个靠谱的高管,给高些工资是值得的。这不一定对你合适,可老手们都这么干。因此在决定招一个副总裁前,如果他连成功地组建一只牛逼团队的经验都没有过,那么请三思而行。

我知道上述这些点,作为新手的你大概不会全做,只是都提出来作为参考。试试做一些更大、更难的事。现在你最大的客户付你 $5 万 ACV 吗?下次问他们要 10 万。相信我,说不定你就拿下了。担心关键岗位招聘的时候抢不过有品牌的大公司? 如果你们公司有一套成熟的激励机制,说不定你就能抢到了。放手去做,看看这样做你会得到什么。

最后,我们二次创业者都知道产品之上的 3 个关键点——首先是时间,给自己留足够多的时间获取冷启动成功;如果冷启动成功,用尽可能短的时间快速复制形成规模优势;最后,当你规模化之后,一定要找到合适的团队放在合适的位置。

这就是高级模式,最牛逼的、有经验的老手知道绝大多数的模式。因此尽可能找那些已经有成功的经验的人加入你的 SaaS 团队,然后把创新留给产品。

翻译:Frank/谭菲君

校对:滕方/剩马丁

销售之职不止于销售之名

原文作者:Booke Goodbary

相对于发掘已有客户的价值,传统的销售人员会把注意力更多地放在寻找新客户上。将客户在销售完成后交接出去,他们也同样把减少客户流失率、增加利润以及创造有意义的客户体验的机会交接了出去。

通常情况下,完成产品交易的销售人员并不参与到售后体验中。那么销售时承诺给客户的价值如何实现呢?那就让客户成功团队参与进来吧。客户需要帮助以让他们的团队成功上手运用这些产品。让他们随时都能联系到专业的服务咨询吧,你看得到这样的安排将走向何方。沟通渠道的混乱往往使得客户迷惑而沮丧。将销售团队分解成高度专业化的角色并非原来想要的结果。在这种情况下,不出意外,年度合约价值会因此下降,而客户流失率也会因此上升。

在 Intercom,我们采取了不同的组织方式。我们的客户主任(AE, Account Executive)的工作不止于完成销售,在销售合同签下来后,他们仍继续负责管理客户。我们采用了一种“占领与扩张(Land and Expand)”的销售模型,通过持续关注客户满意度,让我们能走进一家家公司、验证我们产品的价值以及不断随时间培养客户关系(及增加收益)。

重塑客户主任的角色

当你的销售团队在签下新客户后就迅速把客户成功的责任转移给了其他内部专家,你就不用奇怪为什么“销售”开始带上了消极的含义。为了让销售代表听起来更讨喜些,一些公司尝试着将他们更名为“客户经理”(Account Managers)或是“业务发展助理”(Business Development Associates)。 然而除了头衔,实质上又有什么改变呢?

事实上,尽管顶着新头衔,销售们的目标与激励却并没有因此有实质的变化。Intercom 的方式到底为何与众不同呢?让我以个人经历为例说明。

在加入 Intercom 之前,我作为客户经理只关注产品的售后施行以及持续的跟进项目和关系管理。在传统的销售看来我属于“门外汉”,我自己也犹豫是否要进入一个典型的销售的角色。我所认识的客户主任似乎都不太在意客户的长期成功。当他们完成了一笔业务后只顾着开开心心地把客户转给客户经理,而客户经理往往要从零开始和客户对接,并要解决在销售过程中尚未消除的各种误解与偏差。

那是在我加入一个相信销售并不是和潜在客户的一场战争的团队之前。作为 Intercom 的客户主任,这仍意味着要发展新客户,但也同样注重平衡前者与为客户带来持续的附加价值。

把产品卖给受训更佳的客户

支持这样定位的一个巨大转变在于客户主任(AE)要在更晚的阶段进入销售交流过程。市场部需要负责更多的产品评估和培训,而在传统观念中,这些被认为是 AE 的责任范畴。客户发展代表在将销售线索递交给AE之前,会通过各种的集客式营销渠道如网站的在线沟通对话、放弃免费试用的注册和订阅博客等等去预先评估(pre-qualify)这些线索。

这使得 AE 可以减少放在培训用户上的精力,转而将重点放在为客户提供周到的建议上:如何利用我们的产品满足客户的目标。客户有了一对一的沟通之后,久而久之可以建立起和特定人员的联系。 AE 也会受到鼓励去销售那些客户确实会使用的产品。如果某个客户决定取消订阅,负责对应客户的 AE 就会面临下一张支票上数额的流失。若我们给 AE 提供时间和物质奖励使他们专注于维持和增进客户的满意度,就可以看到流失率降低和年度合同价值的增加。

持续的沟通

随便说几个销售管理的专业术语,或者宣称你的团队在使用一些如 “占领与扩展(land and expand)模型”、 “飞轮(flywheel)模型”、 “由下至上(bottoms up)模型”的方法是很容易的。但是要成功地驾驭这些架构,你需要销售人员将精力专注于管理他们的客户。

比方说,几个月前一个客户提出的产品需求,我们现在准备好上线了。也许他们从来不看我们在 app 里发布的通知,而且还对集成 Facebook 客户支持的想法念念不忘。然后来了个AE可以介绍给客户这个新功能以及开展更广的对话来说明客户公司的客户支持团队如何能够更有效地使用 Intercom。与客户紧密相连的 AE 能够识别出给客户带去附加价值的产品和服务,以及它们所能产生的增值销售机会—— 在从现有的客户基础上高效生成自己的销售管道。

一切都在于客户

以客户为中心的文化意味着,向客户销售他们刚好需要的产品,在他们在产品施行中遇到困难时提供资源,以及创建对他们的业务有意义的产品线拓展。每个与他们产生联系的团队,从财务到支持,都需要相信这点。你可以拥有最以客户为中心的销售团队,但是如果过你只是在为这一使命孤军奋战,那你将面临客户无法与你一起长期成长的风险。

如果客户与销售团队能构建更好的一对一关系,他们将流失得更少,并为你的公司带去更多的收益。这对你的顾客和公司账面来说是一件双赢的事。

翻译:Eva、滕方

校对:Zibing、清源

教你打造一支成功的销售团队

原文作者:Kelly Schuur(Manager of ADRs at Intercom)

SaaS 创业有两道关卡。第一关:产品关,SaaS 多租户技术的入门门槛很高,小团队难以掌握;第二关:销售关,SaaS 产品售价较低,无法使用传统软件产品大客户经理的方式销售,低成本快速获客是关键。不管是集客营销还是电话营销都只是方法,最终还是需要一只适合 SaaS 销售模式的销售团队。那么如何打造一只这样的团队呢?

如何打造一支销售团队

典型的 SaaS 销售团队一般会有一群人主要负责识别潜在客户,继而将这些客户转给更有经验的销售人员来跟进。接下来讲讲我们是如何改进这种销售模式的。

传统的情况是,该团队由销售发展代表组成(Sales Development Representatives,简称:SDR)。他们每天的时间主要花在照着营销团队提供的潜在用户名单拨打未预约的产品推销电话上(Cold Calling)。

以我的个人经历来看,这种传统方式偶尔会奏效,但在我们 Intercom 公司看来,还存在更加有效的工作方法,让一支充满智慧、富于创造力且积极进取的销售代表团队发挥效用。事实上,我们销售副总裁 Russ 有力证过“未预约的电话销售模式已死”,并且有财务数据支持该观点。

当我们搭建公司的 SDR 团队时,做的第一件事就是改名字——将销售发展代表(Sales Development Representatives,简称:SDR)改为客户发展代表(Account Development Representatives ,简称:ADRs)。这一看起来微不足道的改变实则意义重大,绝不仅仅是名字变更那么简单。它强调了我们的销售团队聚焦在与客户及他们的公司发展真正长期的关系,而不是仅仅是把东西销售给他们然后就继续寻找下一个商机。

作为一名 ADR,像传统的 SDR 一样,有责任帮助客户主管构建合格的销售漏斗(Pipeline)。不同之处在于,他们不再是成天花时间按名单上随机的号码进行电话销售,而是去接触那些已经在和 Intercom 互动的群体。正如我们的 CEO Eoghan 曾阐述的:销售人员并不能生产需求,他们不是要把人们强行拉进来,而是要助力人们购买产品而已。我们已经将传统的 SaaS 模型反了过来,不同于以往将资金投入在昂贵的销售人员身上的方法,而是转向将这笔资金花费在生产需求上。出书、网络会议、博客发表、事件营销等市场策略都可以产生足够的集客销售潜在客户线索(inbound leads ),足以支持一个 30 人左右的销售代表团队。

我们从一年前才开始使用这个模型的,但从一开始它就大获成功,使得我们不得不快速地扩展 ADR 团队。在这期间,我们的 ADR 团队从 3 人增至 17 人,其中 3 人已晋升成为客户主管。以下是我在此期间获得的一些重要经验:

1.新的候选人背景要求

迅速扩展团队最难也是最重要的挑战在于找到合适的人。在过去的几个月内,我们调整了 ADR 候选人的背景要求,更加专注于到底是什么塑造了成功的销售。我们最成功的销售代表是那些对产品有热情、对客户满意度表现出不懈关注并有很强的写作能力的人。这些要求与传统招聘 SaaS 销售的要求不同,传统的 SaaS 销售更侧重较强的口头交流能力,对 Salesforce.com 知识的掌握以及发掘客户的经验。但是在顾问式销售的新时代,你需要雇佣更聪明、更加产品导向的销售人员。

2.不要高估潜在客户线索

根据我过往的经验,SDR 往往是拖慢整个销售组织进程的瓶颈。他们认为自己需要通过远超要求的表现来将某些机会归功于己。销售是一个数量游戏,我们希望客户主管能有尽可能多的机会去进行销售。如果一个潜在客户希望和销售主管面谈,那么应让 SDR 使用一些在线工具(LinkedIn, CrunchBase, Twitter 和 Clearbit 等)来初步具备销售主管的能力,而不要总把销售排除在这类活动之外。

3.质量 vs 数量

Image by Adam Wagner

这并不一定要是一个零和游戏——有可能两全其美。在 Intercom,质量和数量是同等重要的。在大多数销售团队中,完成 10 个 100 美金机会的 SDR 会比完成 1 个 1000 美金机会的销售代表得到更多的奖励。我们则是根据ADR创造的销售漏斗总量来奖励销售代表,而不是按照销售机会的数量。ADR 的报酬也和整个团队的绩效紧密相连,而不仅仅与个人的销售绩效相关。

4.跳出仪表盘来衡量绩效

绩效。这不仅仅是一个意识形态上的心愿单,这是我们考虑销售代表晋升时用以衡量的绩效指标。本来销售就相对团队而言更加个人主义,创造共同的价值观有助于把团队连接在一起,并且鼓励人们做出对公司整体有贡献的决定。

5.将 ADRs 当成你的未来,因为他们确实就是

公司的 ADR 团队是我们挑选客户主管的首选资源。通过首先晋升内部的顶尖人才,我们营造了一种绩效会得到回报的氛围。我们聘用聪明且积极进取的人,让他们知道这一内部优势,从而了解到自己在 Intercom 的晋升空间 。 还记得我前文提到 3 个我们的 ADR 已经成为客户主管的事吗?即使仅从单纯的、冰冷的、金钱的角度来看这个问题,从外部雇佣客户主管的成本也都远远高于从内部团队孵化晋升优秀人才。

我们肩负的使命是:创造最佳 SaaS 销售团队,让我们的客户和社群在 Intercom 的助力下获得成功。我们相信 ADR 团队是踏上这条道路的关键。

翻译:滕方/剩马丁

校对:清源/Abby